1. 我认为很多新概念可能本身只是一种设想、一个愿望，远远不是一个确定的趋势。如果自己接受了表面的新概念而放弃了真正的深度思考，很容易忽悠了自己
   
2. 从解决问题的角度出发解决真实存在的需求，这样的出发点可以帮助创业者明确创业中的关键问题
   
3. 差异化的产品、独特的体验
   

1. 很多人都有一种不自觉的完美主义倾向
   
2. 真正的战略是跑出来的，只有先跑起来才可能知道你的战略是什么，然后不断迭代
   
3. 一个好战略， 一定是好理解且容易执行的战略 。这是区别好战略和坏战略的一个分水岭。
   

到底要如何找到一个好战略，我觉得可以从以下几个维度入手。

1. 忽略小数点以后的努力
   一个新点子冒出来的时候，我们先要甄别一下，这是个什么级别的思考。如果只是把事情从9分变成了9.5分，这就是花很大力气去做小数点以后的事，没什么太大用处。可我看到的现象是，绝大多数公司都在努力做小数点以后的事。
   
2. 学会做减法
   
   • 一个时期只能有一项关键任务，同时做10件任务，资源一定不到位，思考也一定不够深，执行必然会大打折扣
     
   • 真正的战略思考是极难的，千万不要用行动上的勤奋来掩盖战略上的懒惰
     
3. 警惕平面拼图型战略
   
   • 很多成功的公司，在战略上都很克制，没有做各种眼花缭乱的事情。
     
   • 在战略上的克制，说明它在战略上是极其清晰的
     

1. 评:「作者把自己摆在先行者的位置上，忽视了很多问题。」
   

1. 竞争问题是生死问题，利润多少只是得失问题。所以，在竞争面前不要算小账，要算大账。在生死问题面前，一时的得与失又算得了什么？
   

1. 竞争的外部性
   
2. 一个小的创新，在一个更大的创新面前就会窒息掉，因为两者的成长速度完全不一样。(创新窒息)
   

1. 投资的过程中看别人，再反观当时的自己，确实很感慨。
   

竞争不只存在于业务本身，竞争其实是全方位的，包括资源竞争、人才竞争等。如果在竞争中用回避的心态去面对，只会让你越来越被动，因为资本、资源都是向头部聚拢

1. 因为势能的积累不够，获取资源就会特别费劲儿
   
2. 如果不能成为一个行业的第一，你创造的价值一定是锐减的，这个锐减的幅度，可能会超乎你的想象。所以，怎么重视竞争都不为过，要想生存，就必须学会直面竞争。
   

1. 要把每一次的客户投诉当作一次跟客户深层次接触的机会
   
2. 如果服务本身不能百分之百得到保证，也许品牌不应该把这个信息告诉用户
   

1. 判断一个产品的流量是否有价值，我们先看以下几个要素：一是用户数，即DAU；二是时长，看用户黏性；三是交易属性。后来我自己有一个用来判断的公式：
   

流量价值=DAU×时长×交易系数

1. 真正决定流量成本高低的不是购买价格，而是转化率，它决定了获客成本
   
2. 建议是你可以从产品形态出发，开发一些大众、高频、低价的产品，以此拉动流量。
   
3. 通过高频、低价的商品拉来流量，也为其他方面带来了利润，很多聪明的商家都会采用这个策略。
   

1. 对流量分发的节制很有必要
   
2. 对流量的二次分发一定要有这样一种判断，看它是否会影响到用户体验和平台的核心功能
   

1. 绝大多数的创业公司，其实并不具备短时间消化太多外来同级别高管的能力
   

1. 但这个做小和做少，并不是说先赚点钱让自己活下来，保证盈亏平衡就好了。真正让你活下来的，是你能够创造出足够清晰的用户价值。只要能做到这一点，就有机会活下来。
   
2. 使命要大、战略要小
   
3. 在这个阶段，只有用户价值和成长速度才是创业者最应该关心的事情。