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卓有成效的管理者

第一章 卓有成效是可以学会的

智力、想象力及知识,都是我们重要的资源. 但是资源本身仅是限制性因素 ,只有通过管理者卓有成效的工作,才能将这些资源转化为成果

为什么需要卓有成效的管理者

  1. 体力工作者与知识工作者
  2. 所谓知识工作者的生产力就是“做好该做的事情”的能力,也就是有效性

谁是管理者

  1. 一位知识工作者是不是一位管理者,我们不能以他有没有下属而定
  2. 衡量知识工作主要应看其结果
  3. 所谓的知识权威,实际上与职位权威同样都是合法的.基于知识权威所做的决策,与高级管理层所做的决策具有相同的性质
  4. 大部分的一般经理人员:计划、组织、整合、激励和考核
  5. 本书是为每一位对促进机构有效运转负有行动和决策责任的知识工作者而写的

管理者必须面对的现实

  1. 管理者的时间往往只属于别人,不属于自己
  2. 管理者往往被迫忙于“日常运作”,穷于应付
  3. 管理者本身处于“组织”之中,依赖于他人
  4. 管理者身处组织“内部”,受到组织的局限
    • 组织本身是一种抽象的存在
    • 在组织的内部,根本不会有成果出现,一切成果都在组织之外
    • 在组织内部发生的,只有人工和成本
    • 人数越少,规模越小,内部的工作越轻,组织就越近于完美,就越有存在的理由.而组织唯一存在的理由,就是服务于外部环境
    • 外部环境是真正的现实,这个现实不能由组织内部有效控制,充其量也是必须内外两方面共同作用才能产生成果
    • 较高等动物的大部分机体,都是为克服及抵消本身结构的复杂性以及与外界的隔离性而服务的
    • 一个组织绝不能像生物一样,以自身的生存为目的,仅仅把能够延续后代视作成功
    • 对于外部的情况,真正重要的不是趋势,而是 趋势的转变 .趋势的转变才是决定一个机构及其努力的成败关键,对这种转变必须要有所察觉.

上面所说的4项现实问题,是管理者无法改变的,也是管理者之所以存在的必要条件

掌握自己的时间

  • 最稀有的资源,就是时间
  • 如果要管理好自己的时间,首先应该了解自己的时间实际上是怎么耗用的

时间对于管理者的压力

  1. 每一位管理者,想要有效就必须能将时间做整块的运用
  2. 知识工作者极为费时的工作:制定方向,了解期望,观察工作,信息与讨论,着眼与成果与组织

如何诊断自己的时间

  1. 时间记录:必须在处理某一工作“当时”立即加以记录,而不能事后凭记忆补记
  2. 要提高管理者时间的有效性:第一步就是记录其时间耗用的实际情形

消除浪费时间的活动

  1. 首先要做的是:找出由于缺乏制度或远见而产生时间浪费的因素
    • 同一个危机如果重复出现,往往是疏忽和懒散造成的
  2. 人员过多,也常造成时间的浪费
  3. 组织不健全:其表现就是会议太多
  4. 信息功能不健全,信息的表达方式不当

统一安排自由可支配的时间

  1. “认识你自己”这句充满智慧的哲言,对我们一般人来说,真实太难理解了,“认识你的时间”却是任何人只要肯做就能做到的

我能贡献什么

所谓的有效性表现在一下三个方面:

  1. 自己的工作,包括工作内容、工作水准、工作标准及其影响
  2. 自己与他人的关系:上司、同事、下属
  3. 各项管理手段的运用:例如会议与报告

管理者的承诺

  1. 重视贡献,才能是管理者的注意力不为其本身的专长所限制,不为其本身的技术所限,不为其本身所属的部门所限,才能看到整体的绩效
  2. 管理者如果不自问“我可以做出什么贡献”,他在工作中就不会有远大的目标,甚至可能吧目标搞错而且特别容易对“贡献”一次只有狭义的理解

如何使专业人员的工作卓有成效

  1. 知识分子有责任让别人了解自己,他的知识能为别人所用

正确的人际关系

有效的会议

如何发挥别人的长处

  • 要用人所长
    1. 用人决策,不在于如何克服人的短处,而在于如何发挥人的长处
    2. 钢铁工业之父卡内基的墓志铭:“这里躺着的人,知道选用比自己能力更强的人来为他工作”
    3. 重视一个人的长处,也就是要对他的工作绩效提出要求
    4. 我们要坚持因事用人而非因人设事
  • 卓越的管理者究竟改怎样用人,才能既发挥他人的长处,又不至于陷入因人设事的陷阱呢
    1. 职位是由人设计的,不会设计一个“常人”不可能胜任的职位
      • 一个职位如果先后由两人或者三人担任都失败了,这肯定是一个常人无法胜任的职位,必须重新设计
      • 不会去设法寻找天才来担任
      • “让平凡人都能做出不平凡的事”的组织才是好的组织
    2. 职位的要求要严格,而涵盖要广
      • 只有这样才能使人在情况变化时能适应新的需要
      • 年轻的知识工作者职位涵盖范围太窄,不足以向他的能力挑战
    3. 卓越的管理者在用人时,会先考虑某人能做些什么,而不是先考虑职位的要求是什么
      • 并非因人设事,而是决定选择人选时候的考虑
      • 尽管每个大型组织都有一套评估考核人才的程序,但事实上这套程序很少被真正采用
      • 我们所能评估的,只有绩效,我们所应当评估的,也只有绩效
    4. 容忍人之所短
      • 用人应着眼于机会,而非着眼于问题
      • 任何一项人事任命都是一个赌注,只要能够抓住某人的长处,至少是合理的赌注
  • 如何管理上司
    1. 从正确的事情着手,并以上司能够接受的方式向其提出建议
    2. 了解上司的长处,并发挥其长处
  • 充分发挥自己的长处
    1. 在一个组织当中,有效性的每一面都是“机会的开发,问题的消失”
    2. 管理者的任务不是去改变人,更在于运用

要事优先

  • 卓有成效的管理者总是把重要的事情放在前面去做(first things first),而且一次只做好一件事(do one thing at a time)
  • 一位管理者越想发挥长处,就越感到应在重大机会上,集中一切可用的长处
  • 要最有效利用人类的才能,最好的办法,莫过于集中个人所有的才能于一件要务上

摆脱昨天

  1. 管理者的一项具体任务是要把今天的资源投入创造未来中去
  2. 社会组织恰如生物有机体,必须保持“瘦且有肌肉”的状态
  3. 要“出新”,必从“推陈”着手

先后次序的考虑

  1. 几条重要原则:
    • 重将来而不重过去
    • 重视机会,不能只看到困难
    • 选择自己的方向,而不盲从
    • 目标要高,要有新意,不能只求安全和容易

决策的要素

有关决策的案例研究

  1. 美国贝尔电话公司的总裁费尔先生
    费尔担任该公司总裁将近20年的时间里,做了4项“战略决策”
  2. 通用汽车公司总裁斯隆
  3. 他们解决问题,都着眼于最高层次的的观念性认识.他们先透彻的思考高决定的是什么,然后研究制定决策时应采用的原则.

决策的五个要素

  1. 要确实了解问题的实质,如果问题是经常性的,那就只能通过一项建立规则或者原则的决策才能解决
    • 一位有效的决策者碰到问题,总是先假定该问题为“经常性质”.他总是先假定该问题是一种表面现象,另有根本性的问题存在.他要找出真正的问题,不会只满足于表面现象
  2. 要确实找出解决问题时必须满足的界限,换言之,应找出问题的“边界条件”
    • 探求边界条件的方法,是探求“解决某一问题应有什么最低需要”
    • 边界条件越清楚和精细,决策越有效
  3. 仔细思考解决问题的正确方案是什么
    • 研究“正确”而不是“能为人接受”
    • "折中“人人都会,先有正确的,才有正确的”折中“
  4. 决策方案要兼顾执行,让决策变成可以被贯彻的行动
  5. 在执行的过程中重视反馈,以印证决策的正确性及有效性

有效的决策

个人见解与决策的关系
  1. 好的决策,应以互相冲突的意见为基础,从不同的观点和不同的判断中选择.所以,除非有不同的见解,否则就不可能有决策,这是决策的第一条原则
  2. 在美国历史上,每一位有效的总统,都各有一套激发反对意见的办法
反面意见的运用
  1. 为什么该有反面意见,主要有三项理由
    • 唯有反面意见,才能保护决策者不致沦为组织的俘虏
    • 反面意见本身,正是决策所需的“另一套方案”
    • 反面意见可以激发想象力
  2. 如果利益大于成本及风险,就该行动,行动或不行动,切忌只做一半或者折中
  3. 不敢说所有的决策都会让人觉得痛苦,但实际上有效的决策执行起来往往让人产生不愉快的感觉
决策与电脑
  1. 大型组织的基本弱点之一,是中层人士很少有决策训练的机会

结论:管理者必须卓有成效

  1. 要做到卓有成效,第一步是记录好时间的使用情况,然后分析事件记录以及消除不必要的时间浪费
  2. 管理者应该把眼光集中在贡献上(培养管理者的自省)
  3. 充分发挥人的长处
  4. 要事优先
  5. 有效的决策(重心在于合理的行动)